Intern analys


För att kunna utveckla en bra strategi så är det viktigt att vara medveten om de egna styrkorna och svagheterna, dvs. veta vad man är bra och dålig på. En intern analys är en “identifierings- och utvärderingsprocess av en organisations speciella kännetecknande, inklusive dess resurser, skicklighet, och kärnkompetenser” (p. 106, Coulter 2005). Intern analys är viktigt för att identifiera saker som behöver förbättras för att uppnå konkurrensfördelar. Analysen tar ett inifrån och ut perspektiv jämfört med den externa analysens utifrån och in perspektiv. Frågan är vad man kan göra själv. Andra relevanta frågor är om resurserna och kompetenserna man besitter passar ihop med de möjligheter som finns att ta tillvara på, och om företaget kan utnyttja dessa kompetenser och resurser på ett nytt sätt.

Det finns tre huvudsakliga perspektiv på hur man uppnår konkurrensfördelar genom interna strategiska analyser. Den resursbaserade perspektivet (RBV), det kompetensbaserade perspektivet (CBV), och det dynamiska kompetensperspektivet.

Det resursbaserade perspektivet      

Ett företag har flera olika typer av resurser; fysiska resurser, personella resurser, finansiella resurser, intellektuellt kapital, tröskelresurser och unika resurser. Det resursbaserade perspektivet är baserat på synen att de här resurserna är unika om de skapar konkurrensfördelar, och att ett företags strategi borde baseras på dessa resurser. För att en resurs ska kunna vara unik så måste den har fyra attribut; den måste vara värdefull (Valuable), den måste vara sällsynt (Rare), den måste vara svår att imitera (Imperfectly Imitatable), och den ska vara oersättningsbar (No substitutes). De här fyra attributen är lätta att komma ihåg om man använder sig av akronymen VRIN. Värdefulla resurser bidrar till ett företags effektivitet. En sällsynt resurs är en resurs som endast ett fåtal företag har och som det finns ont om. En resurs som är svår att imitera kan inte konkurrenterna använda sig av pga. dess unika egenskaper Det resursbaserade perspektivet är intressant eftersom det försöker hitta de grundläggande orsakerna till hållbara konkurrensfördelar.

Det kompetensbaserade perspektivet
Det här perspektivet fokuserar på fördelningen och användandet av resurser och de processer som länkar ihop dem. Det handlar även om hur man länkar samman kunskap och andra aktiviteter samt hur man bäst utnyttjar sina resurser. Kompetenser handlar egentligen om hur  man kombinerar resurser för att uppnå målen. Alla kompetenser är inte nödvändigtvis viktiga för att uppnå konkurrensfördelar, men de kompetenser som stärker dessa kallas kärnkompetenser. Kärnkompetenserna är ett företags rötter, dvs. grunden till företagets konkurrenskraft och symboliseras ofta som rotsystemet till ett träd. Utan ett starkt rotsystem finns det ingen stam, inga grenar och inga löv – dvs. inget fungerande företag.

Hittills har två perspektiv beskrivits om hur man uppnår konkurrensfördelar genom att analysera från ett internt perspektiv. De två perspektiven och dess sammanhang kan sammanfattas som i modellen nedan:


 

Det dynamiska kompetensperspektivet
Det tredje perspektivet är det dynamiska kompetensperspektivet. Det resursbaserade perspektivet ser organisationen som en samling med resurser, men ett annat sätt att se på organisationer är att se dem som en samling av kompetenser. Nuförtiden när förändringar sker allt snabbare så måste företagen på något sätt se till att de behåller sina konkurrenspositioner genom att förnya och eller förändra sina resurs- och kompetensbaser. De har vissa kompetenser och resurser som kan koordineras och utnyttjas på olika sätt, och det dynamiska kompetensperspektivet handlar om en “organisations förmåga att bygga, integrera och omkonfigurera kompetenser för att snabbt kunna svara på förändrade förutsättningar i omgivningen” (p.109, Coulter 2005). Om företaget lyckas så hjälper det dem att uppfylla de mål de själva har satt upp. Den här teorin underlättar analysen av både källor och metoder för värdeskapning, och pekar på att de interna processerna är viktiga att titta på och ta hand om eftersom de är de är de grundläggande faktorerna för värdeskapning.

Det huvudsakliga syftet med en intern analys är dock att på slutet kunna utvärdera ett företags styrkor och svagheter. En utvärdering görs om man har de rätta resurserna och kompetenserna för att kunna uppnå konkurrensövertag. Det finns metoder som man kan använda sig av för att analysera den interna omgivningen. Först kan man göra en värdekedjeanalys och titta på vad det är kunderna värderar mest och vilka aktiviteter inom företaget som för tillfället är i gång för att en produkt ska nå slutkunden. Sen kan man använda sig av den interna delen av SWOT-analysen för att summera de svagheter och styrkor man har hittat.    Dessa metoder kan du hitta mer om under Analysverktyg.

 

Analysverktyg

Följande verktyg kan användas för att göra en intern analys:

VRIN  modellen som framtogs av Barney 1991 som visar vilka sorts attribut en resurs ska ha för att vara konkurrenskraftig.

Värdekedjan  hjälper dig identifiera sakerna som kunderna värdesätter mest och vad företaget kan göra för att öka kundvärdet. Analysen har tre steg; 1) aktivitetsanalys, 2) värdeanalys, 3) utvärdering och planering.

SWOT-analysen  är en annan väldigt vanlig analys. Att genomföra en SWOT-analys gör det möjligt att utvärdera dina resurser och kapacitet jämfört med konkurrenternas. Akronymen står för Strengths (Styrkor), Weaknesses (Svagheter), Opportunities (Möjligheter) och Threats (Hot). Istället för att fokusera på konkurrenterna som man gör i andra analyser så sätter man här det egna företaget och dess resurser i fokus.

Strategisk Analys - Arbetsbok (på engelska) innehåller flera checklistor för interna och externa analyser (SWOT).
SWOT-analys – Arbetsblad på engelska

 

Länkar och lästips

Kärnkompetenser  – lär mer om Hamel’s teori om kärnkompetenser.

Nyhetsartiklar
 
Engelska tidskriftsartiklar

*Barney, J. B. (1986). Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. Management Science, Vol. 32, No. 10, pp. 1231-1241.
Författaren förklarar konceptet med strategiska faktormarknader, dvs. marknader där man hittar de resurser man behöver för att implementera en strategi.

*Peteraf, M. A. (1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View.  Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 3, pp. 179-191.
Den här artikeln ger en ekonomisk syn på det resursbaserade perspektivet.

*Pringle, C. D., & Kroll, M. J. (1997). Why Trafalgar Was Won Before it Was Fought: Lessons from Resource-based Theory. The Academy of Management Executive, Vol. 11, No. 4, pp. 73-89.
Det resursbaserade perspektivet används för att förklara hur man uppnår konkurrensfördelar genom att använda sig av exemplet med det historiska slaget vid Trafalgar, där britterna vann utan att ha slagits tack vara tillgången till en stor mängd resurser.

*Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, pp. 79-91.
Författarna menar att roten till konkurrensfördelar ligger i ett företags kärnkompetenser. De tittar på hur man identifierar kärnkompetenser och hur man gör för att inte förlora dem. De undersöker även kopplingen mellan kärnkompetenser och kärnprodukter.

*Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509-533.
Den här artikeln undersöker orsakerna till värdeskapande och hur man fångar in det med hjälp av det dynamiska kompetensperspektivet. De tittar på hur och varför vissa företag uppnår konkurrensfördelar i snabbt förändrande omgivningar.

 

Böcker

**Roos, G., von Krogh, G., & Roos, J. (2004). Strategi: En Introduktion. Den här boken tar upp intern analys i ett separat kapitel på ett övergripande och bra sätt.

**Bengtsson, L., & Skärvad, P-H. (2001). Företagsstrategiska perspektiv. Den här boken är upplagd på ett lite annorlunda sätt och tar upp olika strategiska perspektiv enligt olika skolor.

 

Engelska böcker

**Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2005). Exploring Corporate Strategy.
Den här grundläggande boken tar upp olika perspektiv på strategi och olika strategiska nivåer.

**Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Den här boken beskriver kärnkoncepten med konkurrensfördelar och förklarar principerna, som t.ex. med värdekedjan.

**Grant, R. M. (1995). Contemporary Strategy Analysis. Den här boken ger en överblick över det strategiska fältet och ger dig verktyg för strategiska analyser och konkurrensanalyser.

 

Källor

Coulter, M. (2005). Strategic management in action. New Jersey: Pearson Prentice Hall

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilties and strategic management. Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7

 

 

*Tillgängligt online för studenter på Högskolan i Jönköping
**Tillgängligt på Högskolebiblioteket i Jönköping
***Tillgänglig både online för studenter på Högskolan i Jönköping samt
     på Högskolebiblioteket i Jönköping