Strategi och struktur

I utveckling under ett företags livstid är dess: organisationsstruktur, fördelning av ledningsuppgifter och uppsättning av pågående affärsförbindelser, som avgör det administrativa arvet. Detta kan tjäna som viktig konkurrensfördel för företaget, men också som hinder mot förändring genom att försvåra anpassning till dess strategier.

 
Skälen för att utvidga ett företags verksamhet utomlands kan vara flera, till exempel, trygga försörjningen av råvaror, tillgång till billig arbetskraft, nya potentiella kunder och kunskap. Vissa produkter är lättare att standardisera och sälja på flera marknader och en del kräver mer anpassning för att passa med olika krav på olika marknader. Beslut om huruvida ett företags verksamhet behöver anpassas mer till lokala behov, eller mer global effektivitet, eller faktiskt båda, är en väsentlig fråga som chefer ställs inför när de utvecklar inre strukturer för multinationella företag (MNCs, från engelskans Multinational Corporations). De utvecklade strukturerna måste vara lämpliga för MNC: s strategiska behov, för att kontrollera och samordna deras verksamheter.

 
Global effektivitet, till exempel stordriftsfördelar, kan först låta som något alla företag borde vilja uppnå fullt ut. Men om det innebär att de måste ge upp en del av deras lyhördhet i lokala marknader för att göra det, är valet kanske inte så enkelt längre.

I figur 1 (se nedan) finns fyra typer av strategi-strukturer angivna med dess engelska namn. Följda av en kort beskrivning på svenska, är dessa:

  • International  - Huvudkontoret har kontroll och fokuserar på att förse dotterbolagen med sin kunskap, men inte lika mycket som med ”Global product division”-strukturen (se nedan). Den internationella strukturen leder till en del global innovation men samtidigt både lägre lokal lyhördhet och lägre global effektivitet. I senare skeden utvecklas ofta denna typ till att vara mer globalt integrerad.

 

  • Multi-domestic – Dotterbolagen är mycket självständiga och får därför vara lyhörda för deras lokala marknader. Moderbolagets kontroll kan t.ex. vara begränsad till den ekonomiska utvärderingen, vilket gör detta till en decentraliserad struktur.

 

  • Global product division - De globala produktcheferna har befogenhet att planera och bestämma vad dotterbolagen ska göra, vilket resulterar i global effektivitet. Detta innebär att strukturen är centraliserad.

 

  • Transnational  - Strukturerad så att viktiga kunskaper och färdigheter, som utvecklats var som helst i organisationen, kan överföras till alla dess olika delar (världsomspännande-inlärning). Den använder sig av dotterbolag som kallas "enhancers" och "center of excellence" (se text och Figur 2 nedan). Denna gränsöverskridande struktur kombinerar global effektivitet och lokal lyhördhet.

 

Figur 1 - Lokala lyhördhet, global integration och organisationsstruktur. (Gooderham & Nordhaug, 2003)

 
Ett MNC:s dotterbolag kan kategoriseras genom att väga in nivån av dess inlärningsbidrag till hela organisationen och graden av dess kunskapsresurser. I figur 2 nedan kan fem olika typer av dotterbolag ses i samband med dessa två dimensioner (samtliga angivna med dess engelska namn). Följda av en kort beskrivning på svenska, är dessa:

  • Off-shores - Huvudsyftet är att producera en standardiserad produkt, som har forskats fram och utvecklats centralt för att exportera den till flera marknader, till en låg kostnad. Denna ansats är möjligt om barriärer, såsom tullar, är låga.

 

  • Server plants (global eller multi-domestic) - kan vara ett bättre val, om barriärer är höga. Dessa dotterbolag producerar inom den lokala marknaden, med möjlighet att göra nödvändiga anpassningar av produkten.

 

  • Enhancers  – Som dess engelska namn (förbättrare/förhöjare) antyder, bidrar denna typ av dotterbolag till att faktiskt förbättra produkterna.

 

  • Centres of excellence - Ligger i områden där tillsammans en del av världens främsta kunskap (inom ett visst fält) befinner sig. Företagen försöker då absorbera så mycket av denna kunskap, till deras organisationer, som möjligt.

 

Figur 2 "En kategorisering av utländska dotterbolag: graden av kunskapsresurser de besitter och inlärningsbidrag till det multinationella företaget som helhet" (översatt till svenska från engelska, från Gooderham & Nordhaug, 2003).


Eftersom det inte finns någon "one size fits all"-lösning, bör företag välja den struktur som passar deras strategi bäst, för att vara konkurrenskraftiga.

 

 

Länkar och lästips

Forskningsartiklar på engelska

*Alan M, R., & Alain, V. (2008). A regional solution to the strategy and structure of multinationals. European Management Journal, 26 (5), 305-313. This article provides data on the regional dimension of assets and sales of the world’s largest 500 multinationals.

 

* Bartlett, C.A., & Ghoshal, S. (1989). Tap your subsidiaries for global reach. In International Executive; Winter/Spring87, 29(1), 20-21. This article presents an abstract of an article about traditional approaches to handling subsidiary corporations

 

Böcker på engelska

**Bartlett, C.A. &S, Ghoshal, S, Birkinshaw, J.(2008). Transnational management : text, cases, and readings in cross-border management. Boston : Irwin/McGraw Hill

 

**Fatehi, K.(1996). International management: a cross-cultural and functional perspective. Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall.

 

**Gooderham, P.N. & Nordhaug, O. (2003). International Management: cross-boundary challenges. Oxford: Blackwell.

 

** Holt D. H. (1998) International management : text and cases. Fort Worth : Dryden Press.

 

 

Källor

** Gooderham, P.N. & Nordhaug, O. (2003). International Management: cross-boundary challenges. Oxford: Blackwell.

 

 

*Tillgängligt online för studenter på Högskolan i Jönköping
**Tillgängligt på Högskolebiblioteket i Jönköping
***Tillgänglig både online för studenter på Högskolan i Jönköping samt
på Högskolebiblioteket i Jönköping