Internationellt Ledarskap

 

If leadership is an important determinant of success in a domestic business, it is much more important in an international operation. 

(Fatehi, 1996, sid. 270)

 

En viktig roll i att vara chef är att förse företagets medlemmar med ledarskap. För att kunna nya mål måste chefen styra och guida medarbetarna; göra det möjligt för dem att maximera sin individuella samt kollektiva prestation. Det är en svår konst att bemästra, även då företaget är av mindre storlek och ”endast” bedriver verksamhet inrikes. Men, att förse dessa nödvändiga aspekter till en större organisation, med filialer över hela världen, är en ännu mer utmanande uppgift. Att hantera en varierad arbetsstyrka med olikheter gällande kulturella värderingar, normer, uppfattningar och attityder tillhör de dagliga arbetsuppgifterna för den internationella ledaren.

Vad som utgör en framgångsrik ledare har än så länge inte definierats, trots att en avsevärd mängd forskning gjorts inom området. Många forskare har dock kommit fram till att ‘bäst ledarskap’ inte kan bestämmas utifrån specifika egenskaper (vilket innebär att du föds till ledare), snarare utifrån en viss typ av beteende eller stil, beroende på situation. Dessa situationer skiljer sig beroende på faktorer såsom kultur, organisation och arbete. Baserat på denna situationsargumentering har två populära ledarskapsteorier presenterats:

 

  1. Teorin om The leadership continuum (av Tannenbaum & Schmidt, 1973) menar att ledarskap är ett kontinuum där ledarens auktoritet är på ena sidan och de underordnades på den andra. Under den ena extremen har ledaren (eller chefen) full auktoritet och makt medan de underordnade vare sig kan influera eller påverka de beslut som tas. Under den andra extremen har de underordnade tillåtits full medverkan och fullt inflytande över beslutsfattandet. Medelpunkten vore en situation där ledaren tar de underordnades synpunkter i beaktning medans han utnyttjar sin auktoritet i beslutsfattandet. Tannenbaum och Schmidt (1973) anser att den demokratiske ledaren tenderar att vara mer relationsfokuserad medans den auktoritära ledaren är mer arbetsorienterad.
  2. The contingency model berör idén att ledare inte har full auktoritet; de är starkt influerade av deras omgivning. Houses (1974) Path-goal theory är ett exempel på en sådan modell, vilken argumenterar att ledarskapsstilar är främst influerade av tre faktorer: Underordnades karaktärer (dvs. nivå av ambition och hängivelse till arbetet), Organisatorisk inramning (dvs. organisationens struktur och arbetsuppgifter, samt Gruppen (dvs. medlemmarnas karaktärsdrag och kunskaper, vilket utgör arbetsgruppen).

 

Dessa två omnämnda ledarskapsteorierna presenterar strukturer baserade på en kollektiv kultur, en gemensam förståelse för ledaren samt dess relation/ansvar gentemot de underordnade. I en internationell miljö, där dessa aspekter kan variera kraftigt, kan kulturella olikheter tvinga ledaren att anpassa sin stil i enlighet. De två faktorer som anses högst troliga att ha en sådan inverkan är:

 

  • Acceptans av makt och auktoritet: Maktskillnader mellan chefer och underordnade är i vissa länder både legitimt och accepterat; människorna söker efter hierarkisk distribution av makten och skillnad görs mellan överordnade och underordnade. Andra länder anser att jämlikhet är viktigt och minimala skillnader i auktoritet; chefer ser inte sig själva som speciellt annorlunda i förhållande till de underordnade. (För respektive exempel se illustration nedan.) (Hofstede, 1984)

 

  • Undvikande av osäkerhet: Denna faktor berör den grad som samhället känner sig hotad av osäkerhet, vilket de därför försöker undvika. I samhällen där man starkt undviker osäkerhet försöker människor att finna skydd samt konsensus i alla situationer. De oroar sig för framtiden och de förlitar sig på sina överordnade för att uppnå utveckling/avancering. Länder med lågt undvikande av osäkerhet tenderar att acceptera osäkerhet som en del av livet. De beter sig mindre aggressivt och är dessutom mer toleranta gentemot andra. (För respektive exempel se illustration nedan.) (Hofstede, 1984)

 

 

Figur 1. Grupper med länder baserad på Maktskillnad och Undvikande av osäkerhet. Källa: Hofstede, 1984.

 

Genom att ta dessa faktorer i beräkning så kan man anse att uppgiften att vara en framgångsrik internationell chef är svår. Anta att en chef är ansvarig för ett företag med filialer i alla de fyra grupperna illustrerade ovan, vilken ledarskapsstil skulle den chefen använda sig av för att lyckas globalt samt skapa en förenad organisation?

“More and more companies today are facing adaptive challenges: changes in societies, markets, and technology around the globe are forcing them to clarify their values, develop new strategies, and learn new ways of operating. And the most important task for leaders in the face of such challenges is mobilizing people throughout the organization to do adaptive work.” (Heifetz & Laurie, 1997)

 

 

Links and further readings

Nyhetsartiklar på engelska

*Goldsmith, M. (2009, October 13). Five Global Leadership Factors. BusinessWeek.

 

*Livermore, D. (2010, January 6). CQ: The Test of Your Potential for Cross-Cultural Success. Forbes.com 

 

*Pasmore, W. (2010, February 24). You Need A Leadership Strategy Now. Forbes.com

 

Forskningsartiklar på engelska

***Heifetz, R.A. & Laurie, D.L. (1997). The Work of Leadership. Harvard Business Review, January-February 1997, pp. 124-134

 

*Grisham, T. & Walker, D. (2008). Cross-cultural leadership. International Journal of Managing Projects in Business 1(3), pp. 439 -445

 

Böcker på engelska

**Fatehi, K. (2003). International Management: A Cross-Cultural and Functional Perspective. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall

 

**Gooderham, P.N. & Nordhaug, O. (2003). International Management: cross-boundary challenges. Oxford: Blackwell

 

**Hofstede, G. (1984). Culture’s Consequences. Beverly Hills, C.A.: Sage Publications

 

 

Källor 

**Fatehi, K. (2003). International Management: A Cross-Cultural and Functional Perspective.Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall

 

***Heifetz, R.A. & Laurie, D.L. (1997). The Work of Leadership. Harvard Business Review, January-February 1997, pp. 124-134

 

*House, R.J. (1974). A Path Goal Theory of Leadership Effectiveness. Administrative Science Quarterly, September 1971, Vol. 16 Issue 3, pp. 321-339

 

**Hofstede, G. (1984). Culture’s Consequences. Beverly Hills, C.A.: Sage Publications

 

*Tannenbaum, R. & Schmidt, W.H. (1973). How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review, May-June 1973, pp. 162-175

 

 

*Tillgängligt online för studenter på Högskolan i Jönköping
**Tillgängligt på Högskolebiblioteket i Jönköping
***Tillgänglig både online för studenter på Högskolan i Jönköping samt
på Högskolebiblioteket i Jönköping