Internationellt HRM

Fler och fler företag väljer, på grund av en ökad globalisering, att internationalisera sina verksamheter. Som en konsekvens blir human resource management (HRM)-chefer i dessa företag ansvariga för en alltmer skiljande och mångkulturell arbetsstyrka. Detta innebär att HRM-cheferna måste klara av att hantera tekniker och på så sätt motivera alla anställda med tillfredsställelse, tillgivenhet, mål, kompetens, kompensation, ledning etc. Dessa aspekter kommer att skilja beroende på de anställdas kulturella, socioekonomiska, institutionella och politiska bakgrund: vilket tvingar HRM-chefer att inte bara ta dessa olikheter i beräkning utan också att bemästra dessa HR-tekniker. Att använda sig av endast en specifik ledarskapsstil är därmed knappast möjligt när filialer är utspridda i miljöer där kulturen är annorlunda, med annorlunda institutionella infattningar. Att inte ta dessa kulturella skillnader i beaktning (dvs. missledning av human resources) är sammankopplat med en hög risk, inte bara gällande aspekter inom företaget utan också på grund av multinationella företags visibilitet och exponering.

HRM kan anses omfatta fem relaterade aspekter som svarar för inrikes- likväl som utrikesmiljöer:

 

  • HR anskaffning: internt och externt urval och rekrytering av personal.

 

  • HR utveckling: underhåll och utveckling av anställdas kompetenser.

 

  • Kompensation & incitament: yttre och inre belöningar.

 

  • Design av arbetssystem: strukturering och delegering av uppgifter och ansvar.

 

  • Personalrelationer: förhandlingar med anställda för att möjliggöra arbete av aspekterna listade ovan.

 

Genom att ta dessa fem aspekter i beaktning, kan internationella HRM-chefer anses behöva ett brett kognitivt perspektiv och mer kunskap än de som endast arbetar med anställda från ett land. Att bemästra de fem aspekterna i en internationell kontext är tveklöst en svår uppgift och det finns därför en stark efterfrågan för chefer med just denna kompetens.

 
Den miljömässiga modellen av HRM

Den analytiska figuren nedan demonstrerar de naturliga delarna av multikulturell HRM och den miljömässiga inverkan på HRM-aktiviteter. Enligt denna figur, görs en åtskillnad mellan mikro- och makromiljömässiga faktorer som direkt inverkar på HRM aktiviteter och indirekt påverkar filialens prestation.

 

 

 

Figur 1. Den miljömässiga HRM modellen (Gooderham & Nordhaug, 2003).

 
Makromiljön

Makromiljön refererar till det region-/nationsspecifika förutsättningar som filialen arbetar utifrån. Som beskrivet i figur 1 omsluter detta socioekonomiska, institutionella (dvs. legala & politiska), och kulturella aspekter som kan fostra anställdas tankesätt; gentemot faktorer såsom organisationsstruktur. Enligt denna figur, har makromiljön direkt inflytande på mikromiljön likväl som HRM-aktiviteter (och en indirekt inverkan på filialens prestation).

 
Mikromiljön

Mikromiljön är indelad i primära och sekundära element. Det primära elementet berör relationen mellan filialen och andra delar av det multikulturella företaget. Det sekundära elementet omfattar externa aktörer till filialen, såsom konkurrenter, leverantörer, kunder och intresseorganisationer. Enligt denna figur är dessa element influerade av makromiljön och har som konsekvens en direkt inverkan på HRM aktiviteter (och kan indirekt påverkan filialens prestation).

 
HRM

Som beskrivet i figur 1 så omfattar HRM-aktiviteter fem aspekter: anskaffning, utveckling, kompensation & incitament, arbetssystem och personalrelationer. Enligt denna figur är dessa aspekters natur influerad av mikro- och makromiljöfaktorer och HRM-aktiviteterna har en direkt inverkan på filialens prestation och är därmed viktig för organisatorisk framgång.

 
Expatriering

En viktig del att benämna, i förhållande till internationell HRM, är placeringen av anställda inom multinationella företags filialer. En del företag har som policy att endast tillsätta personer ifrån bolagets hemland (den etnocentriska approachen) till specifika positioner (t.ex. chefsposter), medan andra företag föredrar att tillsätta personer ifrån filialens hemland (den polycentriska approachen), eller till och med från ett tredje land (den geocentriska approachen). Den förstnämnda approachen innebär ofta att chefer från företagets hemland flyttar, tillsammans med deras familj, till en filial för en bestämd tidsperiod (ofta under en längre period; 1 år eller mer).

Expatriering är en stor utmaning, inte bara för cheferna utan också för deras familjer. Det krävs också en djupare involvering och ansvarstagande från huvudkontoret gentemot den anställda och dennes familj; säkerställer att de acklimatiserar sig till den nya kulturen och att de trivs med sitt privat- samt arbetsliv. Anledningen till varför multinationella företag tenderar att använda sig av expatriering är generellt för att uppfylla tre överlappande funktioner: positionsfyllning (pga. en uppfattad brist på kvalificerade chefer i filialens hemland), organisationsutveckling (för att utveckla en homogen företagskultur och/eller homogena aktiviteter) och chefsutveckling (så att chefer utvecklar kunskap och erfarenhet från internationella affärer) (Gooderham & Nordhaug, 2003).

 

 

Länkar och lästips

Länkar på engelska

Harzing  ger översikt av forskning inom ämnet samt relaterade publikationer, relaterade online uppsatser  och en full lista med publikationer.

 

Tidskrifter på engelska 

HR Här hittar du olika artiklar med anknytning till HR frågan, exempelvis fallstudier, resurscentrum, användbara länkar och så vidare.

 

HRMagazine Olika artiklar från HRMagazine, indelade efter utgivningsår och månad.

 

***Career Development International  omfattar ämnen som individuella karriärer och deras psykiska och utvecklingsmässiga perspektiv, dess politik och praxis, HR planering och rekrytering, internationella teman och frågor som multinationella företag och utflyttning, organisatoriska strategier och system samt resultatstyrningen för att nämna några.

 

Forskningsartiklar på engelska

*Black, J.S. & Mendenhall, M. (1991), i  Journal of International Business Studies; 1991, Vol. 22 Issue 2, p225-247, 23p. The U-curve Adjustment Hypothesis Revisited: A Review and Theoretical Framework.

 

* Farndale, E. (2010). Context-bound configurations of corporate HR functions in multinational corporations. Human Resource Management, 49(1), p. 45-66.

 

* Harris, P. (2001). International HRM – Managing Diversity in the Workplace. European Business Review, 13(1), p. 74.

 

***International human resource management in retrospect and prospect - I den här artikeln kan du läsa om internationella mänskliga resurserna, gränsöverskridande roller, transnationella belöningar och fallstudie om effekterna av institutionella sammanhang på personalförvaltningen i tre kinesiska samhällen.

 

*Human Resource Management and the International Challenge of Change

 

**Jeffers, R. and Mignin, R.J. (2004), Global business workforce restructuring: labour and employment law and benefits: issues raised by restructuring, mergers, sales, acquisitions and redundancies

 

* Rowley C. (2007). Introduction: globalizing international human resource management. International Journal of Human Resource Management, 18(5), p. 703-716.

 

Böcker

**Dowling, P. J. & Welch D.E. (2004), International human resource management: managing people in a multinational context.

 

***Harzing, A.W. & Ruysseveldt, J.J. (2004). International human resource management.

 

**Stahl, G.K. & Björkman I. (2006). Handbook of research in international human resource management.

 

**Terence, J. (2002).  International HRM: a cross-cultural approach.

 

 

Källor

**Gooderham, P.N. & Nordhaug, O. (2003). International Management: cross-boundary challenges. Oxford: Blackwell

 

 

*Available online for students at Jönköping University
**Available at the Jönköping University Library
***Available both online for students at Jönköping University as well
as at the Jönköping University Library