Överföring av kunskap & kompetens mellan huvudkontor och filialer

 

... [T]he headquarters–subsidiary relationship is never a simple one. In essence, the relationship can be modeled as a ‘mixed motive dyad’ in which the interests and perceptions of the two parties are frequently not aligned with one another.

(Ghoshal & Nohria, 1989)

 

Huvudkontorets roll

Huvudkontorets roll i organisationens interna nätverk är att delegera roller till de olika filialerna samt att implementera passande processer för att kontrollera dessa filialer. Denna roll förutsätter därmed att filialernas roller är definierade av huvudkontorets chefer och kontrollerade via en variation av formella och informella mekanismer. Huvudkontoret tenderar ofta inneha sista ordet i förhandlingar, speciellt i de fall då filialer har byggt upp värdefulla tillgångar. I övrigt i dessa fall är maktbalansen också oftast jämn mellan de två parterna.

 

Filialernas roll

Filialernas roller, å andra sidan, är till viss del förhandlade och gemensamt införstådda mellan huvudkontorets och filialernas chefer. Historiskt sett så började filialer att användas som ett sätt att få “marknadstillgång”; sälja moderbolagets produkter på nya marknader. Men nuförtiden har filialernas roll, i många fall, utvecklats ytterligare: till att genomföra mer värdefulla aktiviteter (t.ex. forskning och utveckling samt tillverkning). Rollen som en filial innehar kan dock fortfarande skilja väldigt, inte minst beroende på den lokala marknadens behov samt det strategiska syftet för just den specifika filialen.

 

Huvudkontorets och filialens relation

Variationen på rollen mellan huvudkontoret och filialerna gör deras relation mer komplex och svårhanterlig för huvudkontoret att kontrollera. Relation mellan dessa parter kan beskrivas som en överordnad–underordnad relation som existerar genom hela organisationen. Två områden som anses vara väldigt relevant i detta hänseende är: ’the theory of perception’ (syftar till det sätt som individer väljer, organiserar och uppfattar stimuli) samt ’the theory of procedural justice’ (syftar till beslutsprocessers inverkan på individers tankar och beteenden)(Gooderham & Nordhaug, 2003).

 

Överföring av kunskap & kompetens

Nyckeln till fördelar för multinationella företag är beroende av deras förmåga att kunna överföra samt exploatera kunskap. Effektiv överföring av kunskap inom det interna organisationsnätverket kan spela en stor och viktig roll för företagets framgång. För att nyttja denna fördel måste moderbolaget dra nytta utav kreativitet och erfarenhet som alla enheter besitter, genom hela det interna nätverket. Den fundamentala strategiska uppgiften för moderbolaget är därför att absorbera den kunskap som är utspridd hos dess filialer; utnyttja och maximera kunskapen från alla lokala marknader.

 

Klar & tyst kunskap

Kunskap kan delas in i två separata kategorier: klar kunskap (eller ”know what”) och tyst kunskap (eller ”know-how”). Klar kunskap, till skillnad från tyst kunskap, är enkel att kodifiera och överföra. Exempel på sådan information är: fakta, symboler och propositioner som vanligtvis överförs via standardiserade mekanismer såsom manualer, dokument och rutiner. Inom företag som till stor del arbetar med standardiserade aktiviteter (t.ex. inom tillverkning), är sådan information ofta lagrad i elektroniska databaser. Klar kunskap kan enkelt överföras från en person till en annan genom kommunikation.

Tyst kunskap är, i motsats till klar kunskap, inbäddad i handlingar inom specifika kontexter och är därför svår att lagra. De företag som arbetar i mindre standardiserade arbetsmiljöer använder därför generellt sett inte databaser i syfte att lagra sådan information. Istället använder de sig ofta av recept som är svåra att artikulera och som kräver expertkunskaper för att förstå. Till skillnad från klar kunskap så är tyst kunskap svår att överföra via enkel kommunikation; det krävs vanligtvis social interaktion mellan två parter. Trots att överföringen är mer kostsam så är tyst kunskap det som vanligtvis kan resultera i hållbara konkurrensfördelar, mestadels tack vare svårigheten för konkurrenter att imitera.

 

Överföring av kunskap

The degree to which tacit knowledge is, or can be, exchanged depends on the out transfer capacity of the parent and the in-transfer capacity of the subsidiary. 

(Gooderham & Nordhaug, 2003, p. 260).

 

Kapaciteten att föra ut kunskap är ofta beroende av två olika förmågor: (1) förmågan att överföra klar kunskap och (2) förmågan att överföra tyst kunskap. I förhållande till att överföra klar kunskap så finns det vissa aspekter som försvårar överföringen. En av dessa aspekter är organisatoriska rutiner som utvecklas genom samma typ av interaktioner under en längre tidsperiod och därav fostrar en kollektiv identitet som är svår att duplicera. Den andra aspekten är motivationen av individer, för att dessa ska vara villiga att dela med sig av sin ”know-how”, ofta beroende av status och ersättning inom företaget. För att ett företag ska kunna maximera överföringen av kunskap inom organisationen måste det finnas ett motivationssystem som skapar incitament till att dela med sig av individuell know-how. Den tredje aspekten att ta i beaktning är överförarens strategiska syfte. Moderföretaget startar vanligtvis filialer för att på så sätt dra fördel av antingen en mer kostnadseffektiv arbetskraft eller en bättre marknadstillgänglighet. Den utländska filialen blir beroende av moderbolaget för överföring av kunskap men exakt vad som behöver överföras är ofta oklart. Vanligtvis är tanken att endast överföra standardiserad information (eller ”know-what”) och tyst kunskap (eller ”know-how”) överförs sällan från moderbolaget till filialerna.

Nivån av kapacitet som ett företag besitter, i förhållande till att ta in kunskap, är inte bara beroende av överförarens kapacitet att sända men också mottagarens möjlighet att ta åt sig information. Enligt Leonard-Barton (1995) finns det fyra nivåer av kapacitet att ta in kunskap hos filialer:

 

  1. Kapaciteten att använda utrustning
  2. Kapaciteten att anpassa komponenter
  3. Kapaciteten att omstrukturera produkter
  4. Kapaciteten att på egen hand designa produkter

 

Vid nivå 1 finns det lite (eller ingen) kapacitet att ta in tyst kunskap och överföring av klar kunskap är begränsad till utrustning, mjukvara, eller fysiska system. Vid nivå 2 har mottagaren utvecklat en kapacitet till att skräddarsy produkten (eller servicen) till den lokala efterfrågan, användandes av lokala komponenter. För att detta ska ske så krävs det dels att information men också grundläggande ingenjörskunskap överförs. Vid den tredje nivån har filialen tillräcklig kunskap för att på egen hand kunna omstrukturera hela produkten (eller servicen), för att på så sätt utveckla den bästa produkten. Detta kräver inte bara omfattande teoretisk kunskap utan även praktisk erfarenhet (skiftar från enbart klar kunskap till att även inkludera tyst kunskap i större grad). Vid den fjärde nivån  innefattas även en förmåga hos filialen att absorbera kunskap som möjliggör utveckling av egna produkter. Detta inbegriper att en tvåvägs-överföring av kunskap äger rum, där båda parter arbetar i synergi och delar varandras kunskaper. Som en konsekvens av detta ersätts den hierarkiska relationen mellan huvudkontoret och filialen av ett nätverk; innehållande delar som är beroende av varandra (också kallad ”heterarki”).

 

 

Länkar och lästips

Nyhetsartiklar på engelska

De Meyer, A. & Vereecke A. (2009, September 28). How to Optimize Knowledge Sharing In a Factory Network. Forbes.

 

Tidskrift

***EJKM- Electronic Journal of Knowledge Management 

 

***Journal of Knowledge Management Practice

 

***Journal of Knowledge Management

 

Forskningsartiklar på engelska

*Birkenshaw, J.M. &Morrison, A.J. (1995), Configuration of strategy and structure in subsidiaries of multinational corporations. Journal of international business studies. 

 

**Birkenshaw, J.M. & Fry, N. (1998). Subsidiary initiatives to develop new markets. Sloan Management Review.

 

*De Pablos, P.O.(2004), Knowledge flow transfers in multinational corporations: knowledge properties and implications for management. Journal of Knowledge Management. 

 

*Grant, R.M. & Fuller, C.B. (2004, A Knowledge Accessing Theory of Strategic Alliances. Journal of Management Studies.

 

*Holm, U., Johanson, J. & Thilens, P. (1995), Headquarters' knowledge of subsidiary network contexts in the multinational corporation. International Studies of Management & Organization. 

 

*Lucas, L.M. (2006), The role of culture on knowledge transfer: the case of the multinational corporation. Journal: The Learning Organization.

 

*Minbaeva, D.B. & Michailova, S. (2004), Knowledge transfer and expatriation in multinational corporations: The role of disseminative capacity. Employee Relations.

 

Böcker

 

**Chini, T.C. (2004). Effective knowledge transfers in multinational corporations.

 

**Organization for Economic Co-operation and Development.  (2004).  Global knowledge flows and economic development.

 

**Nooteboom, B. (2001). Problems and solutions in knowledge transfer.

 

 

Källor

*Birkinshaw, J., Holm, U., Thilenius, P. & Arvidsson, N. (2000). Consequences of perception gaps in the headquarters-subsidiary relationship. International Business Review, 9, pp. 321-344.

 

**Gooderham, P.N. & Nordhaug, O. (2003). International Management: cross-boundary challenges.Oxford: Blackwell.

 

*Harzing, A.-W. & Feely, A. (2008). The language barrier and its implications for HQ-subsidiary relationships. Cross Cultural Management: An International Journal, 15(1), pp. 49-61.

 

*Harzing, A.-W. & Noorderhaven, N. (2006). Geographical distance and the role and management of subsidiaries: The case of subsidiaries down-under. Asia Pacific J Manage, 23, pp. 167-185.

 

*Rodrigues, C. (1995). Headquarters-foreign subsidiary control relationships: three conceptual frameworks. Empowerment in Organizations, 3(3), pp. 25-34.

 

*Simonin, B. & Özsomer, A. (2009). Knowledge processes and learning outcomes in MNCs, an empirical investigation of the role of HRM practices in foreign subsidiaries. Human Resource Management, July-August 2009, 48(4), pp. 505-530.

 

 

*Tillgängligt online för studenter på Högskolan i Jönköping
**Tillgängligt på Högskolebiblioteket i Jönköping
***Tillgänglig både online för studenter på Högskolan i Jönköping samt
på Högskolebiblioteket i Jönköping